Una pregunta que me ha acompañado durante años
Durante muchos años, trabajando en turismo, conservación y áreas protegidas, he visto cómo evaluamos los proyectos de ecoturismo casi de la misma manera que cualquier empresa. Preguntamos cuántos turistas recibió, cuánto dinero generó, si alcanzó el punto de equilibrio, cuántos empleos produjo y cuánto tiempo logró mantenerse funcionando.
Son preguntas importantes. Un emprendimiento turístico necesita ser económicamente viable si queremos que pueda sostenerse en el tiempo. Pero después de más de dos décadas de trabajar en este campo, cada vez estoy más convencido de que esas preguntas, por sí solas, no alcanzan para explicar el verdadero valor de algunas experiencias de ecoturismo.
A veces me pregunto si algunos de los emprendimientos que hemos terminado calificando como “fracasos” no fueron, en realidad, importantes éxitos de conservación.
La pregunta no es menor. Si el propósito del ecoturismo es, entre otras cosas, demostrar que un territorio conservado puede generar oportunidades económicas sin necesidad de destruirlo, entonces quizás también deberíamos evaluar qué queda en las personas cuando una empresa deja de funcionar.
El verdadero capital de Chalalán
Hay una conversación que me ha parecido especialmente reveladora. Ocurrió en 2003, cuando le preguntaron a don Guido Mamani, de San José de Uchupiamonas y entonces gerente de Chalalán, qué pasaría si, después de toda la inversión realizada, algún día el albergue se quemara.
Su respuesta fue sencilla: no habría un problema insuperable. El albergue era madera, techo de jatata y equipamiento; todo eso podía reconstruirse. Lo verdaderamente importante era todo lo que habían aprendido durante el proyecto y durante la gestión del emprendimiento.
Esa respuesta encierra, en mi opinión, una de las grandes lecciones del ecoturismo.
El verdadero capital de Chalalán no estaba solamente en sus cabañas, sus equipos o su infraestructura. Estaba en las personas que habían aprendido a administrar una empresa, prestar servicios, relacionarse con operadores y mercados, tomar decisiones, trabajar colectivamente y, sobre todo, conocer y valorar mejor el territorio en el que vivían.
La infraestructura podía quemarse. El conocimiento adquirido por las personas no.
Y esa diferencia es fundamental cuando hablamos de proyectos que tienen como objetivo vincular turismo y conservación.
El efecto Chalalán
Cuando Chalalán ingresó al mercado produjo algo que fue mucho más allá de la creación de un emprendimiento turístico. Demostró que una comunidad indígena podía desarrollar y administrar un producto de turismo de naturaleza con estándares capaces de competir en mercados internacionales.
Hasta entonces persistía, de manera más o menos explícita, la idea de que los productos turísticos de calidad debían ser desarrollados y administrados principalmente por empresas privadas especializadas y por personas que ya formaban parte del sector turístico convencional. (Millard & Arze 2006[1])
Chalalán demostró que era posible hacerlo de otra manera.
El mercado respondió y las operadoras tradicionales comenzaron a incorporar en su oferta un producto ubicado en un área protegida, alejado de los centros urbanos y administrado por miembros de una comunidad indígena.
A partir de ahí comenzaron a aparecer nuevas iniciativas. En Rurrenabaque surgieron experiencias como Mapajo, San Miguel del Bala, Villa Alcira, y El Cebú, y posteriormente otras iniciativas vinculadas, directa o indirectamente, con ese proceso, MAdidi Jungle, Sadiri Lodge, Berraco, MAshaquipe, etc.
Por supuesto, no todas sobrevivieron.
Algunas cerraron. Otras funcionaron durante determinados periodos. Algunas se transformaron y otras continuaron con dificultades. Desde una mirada estrictamente empresarial, podríamos clasificarlas entre las que tuvieron éxito y las que fracasaron.
Pero el efecto Chalalán fue mucho más profundo: cambió la percepción sobre quién podía hacer turismo, quién podía prestar servicios de calidad, quién podía administrar una empresa turística y, sobre todo, sobre el valor económico que podía tener un territorio conservado.
Es decir, Chalalán no produjo solamente una empresa. Produjo un ejemplo. Y cuando una experiencia demuestra que algo es posible, abre la puerta para que otros lo intenten.
Cuando el éxito aparece muchos años después
Quizás el ejemplo más interesante de este proceso apareció varios años después, cuando volvió a plantearse con fuerza el proyecto hidroeléctrico de El Bala.
El proyecto tenía una historia de varias décadas y planteaba aprovechar el estrechamiento del río Beni conocido como el Cañón del Bala. Pero alrededor de la propuesta existían cuestionamientos técnicos, económicos, sociales y ambientales. Entre ellos estaba el enorme impacto territorial que podría producir una represa de esas características sobre una región donde se encuentran el Parque Nacional Madidi y la Reserva de la Biosfera y Tierra Comunitaria de Origen Pilón Lajas.
No solamente estaba en juego la biodiversidad. También existía la posibilidad de afectar territorios y formas tradicionales de vida de comunidades asentadas en la región.
En ese contexto apareció algo que, desde mi perspectiva, resulta particularmente significativo.
Entre las personas que asumieron un papel activo en la defensa del territorio había líderes locales vinculados, de una u otra manera, con las experiencias de turismo comunitario que se habían desarrollado en la región.
Algunos provenían de emprendimientos que todavía funcionaban. Otros estaban relacionados con iniciativas que para entonces prácticamente habían desaparecido.
Pero el emprendimiento turístico había dejado algo en ellos.
Habían aprendido sobre su territorio. Habían conocido mejor su biodiversidad. Habían adquirido capacidades de organización y gestión. Habían aprendido a relacionarse con actores externos y a explicar por qué aquel territorio tenía un valor que iba mucho más allá de su posible aprovechamiento económico.
Y entonces aparece una pregunta que considero fundamental:
¿Podemos llamar fracaso a un emprendimiento que no logró sobrevivir como empresa, pero que contribuyó a formar a las personas que años después estuvieron entre quienes defendieron su territorio?
Creo que esa pregunta obliga a mirar el ecoturismo de otra manera.
La capacitación que permanece
Una de las características que, en mi opinión, hacen particularmente interesante al ecoturismo es el proceso de aprendizaje que puede generar.
Un guía no puede limitarse a conocer un sendero. En un proceso de formación adecuado aprende sobre historia natural, geología, aves, mamíferos, botánica, entomología, herpetología, patrimonio cultural, historia e interpretación ambiental.
Pero lo más importante es que ese conocimiento no se queda necesariamente en el aula.
Una persona que trabaja durante años en un territorio comienza a aprender a leerlo. Reconoce sus especies, entiende sus paisajes, identifica las relaciones entre los ecosistemas, conoce la historia y la cultura de las comunidades y aprende a explicar todo eso a otras personas.
Con el tiempo ocurre algo importante: el conocimiento genera valoración.
Y la valoración puede generar una relación diferente con el territorio.
El bosque deja de ser solamente una fuente de recursos. Se convierte en patrimonio.
Cuando una persona comprende que su actividad económica depende de que ese patrimonio permanezca conservado, aparecen razones concretas para defenderlo.
Además, el turismo comunitario genera otro elemento que considero fundamental: organización. Un emprendimiento obliga a trabajar juntos, distribuir responsabilidades, tomar decisiones, resolver problemas y relacionarse con otros actores. Ese proceso genera capacidades, y las capacidades pueden convertirse en liderazgo y empoderamiento.
Por eso, después de muchos años trabajando en este campo, encuentro cada vez más sentido en una cadena muy sencilla:
territorio → turismo → capacitación → conocimiento → valoración → organización → liderazgo →empoderamiento→ conservación.
El éxito que permanece
Quizás algunos emprendimientos comunitarios nunca alcanzaron el punto de equilibrio financiero que esperábamos. Quizás otros desaparecieron después de algunos años. Eso es parte de la realidad de cualquier actividad empresarial, y el turismo comunitario no está exento de ese riesgo.
Pero si durante su existencia ayudaron a formar personas, fortalecer organizaciones, generar conocimiento y construir una conciencia territorial que posteriormente contribuyó a defender un territorio, entonces creo que deberíamos ser mucho más cuidadosos antes de llamarlos simplemente “fracasos”.
Una empresa puede desaparecer.
Una infraestructura puede quemarse.
Un proyecto puede terminar.
Pero el conocimiento adquirido por las personas permanece.
Y quizás ahí se encuentre uno de los mayores valores del ecoturismo.
Durante mucho tiempo hemos medido sus resultados contando visitantes, ingresos, empleos, camas o años de funcionamiento. Todos esos indicadores son necesarios, pero deberían complementarse con otras preguntas:
¿Qué conocimiento dejó el proyecto?
¿Qué capacidades construyó?
¿Cuántas personas capacitó?
¿Qué liderazgos ayudó a formar?
¿Fortaleció la identidad territorial?
¿Cambió la relación de una comunidad con su territorio?
¿Contribuyó a que las personas comprendieran el valor de conservarlo?
Y, finalmente, ¿qué hicieron esas personas cuando tuvieron que decidir entre permitir la transformación de su territorio o defenderlo?
En el caso de la hidroeléctrica de “El Bala”, muchos de aquellos aprendizajes adquiridos a través de experiencias vinculadas al turismo terminaron formando parte de una defensa mucho más amplia del territorio.
Eso me lleva a pensar que quizás el verdadero éxito de algunos proyectos de ecoturismo no esté en la permanencia de la empresa, sino en la transformación que dejan en las personas.
Porque una empresa puede fracasar empresarialmente y, al mismo tiempo, dejar capacidades que permanecen durante generaciones.
Y cuando esas capacidades permiten que una comunidad conozca, valore y defienda su territorio, el ecoturismo deja de ser solamente una alternativa económica.
Se convierte en una escuela de conservación.
Tal vez ese sea, finalmente, el verdadero capital del ecoturismo: no la infraestructura, ni los edificios, ni siquiera la empresa.
Las personas.
Porque cuando las personas aprenden a valorar y defender el territorio en el que viven, el ecoturismo puede convertirse en una verdadera herramienta para construir conservación.
[1] Millard, E., & Arze, M. (2006, December 11). The Chalalán effect: Increasing the competitiveness of the Bolivian tourism industry through a flagship enterprise [Internal CI draft]. Accelerated Microenterprise Advancement Project (AMAP), ACDI/VOCA.
